La necesidad de un liderazgo ágil para adaptarse a las nuevas tecnologías y a los riesgos permanentes demandan un nuevo tipo de conducción, según expertos del MIT. De qué se trata.
El trabajo de los líderes “no es ser las personas más inteligentes en la sala que tienen todas las respuestas”, dice la especialista del MIT (Getty Images).
Las organizaciones actuales ya no elaboran planes estratégicos con vistas a 30 años, ni siquiera hojas de ruta a 5 o 10 años. Según especialistas, la idea es adoptar una mentalidad estratégica y trabajar en equipos flexibles de modo de adaptarse a los profundos cambios tecnológicos en continua evolución y a los riesgos externos como pandemias, conflictos bélicos y la crisis climática.
En este contexto, la profesora del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) Débora Ancona considera que cada vez más la agilidad en el desempeño de las organizaciones requiere un cambio de la confianza en el liderazgo y un derrame hacia un liderazgo distribuido, que enfatiza dar a las personas autonomía para innovar y usar medios no coercitivos para alinearlos en torno a un objetivo común. Ancona define el liderazgo distribuido como prácticas colaborativas y autónomas gestionadas por una red de líderes formales e informales en toda una organización.
“Los principales líderes están invirtiendo la jerarquía”, dijo Kate Isaacs, también profesora del MIT y colaboradora de Ancona en investigaciones sobre equipos y liderazgo ágil. Para los líderes “su trabajo no es ser las personas más inteligentes en la sala que tienen todas las respuestas”, dijo Isaacs, “sino diseñar el tablero de juego donde tantas personas como sea posible tengan permiso para contribuir con lo mejor de su experiencia, su conocimiento, sus habilidades y sus ideas”.
El líder debe desarrollar relaciones de apoyo y unir a las personas (Getty Images)
Un artículo de 2015 de Ancona, Isaacs y Elaine Backman, “Two Roads to Green: A Tale of Bureaucratic versus Distributed Leadership Models of Change“ (Dos caminos hacia el verde: una historia de modelos de cambio de liderazgo burocráticos versus distribuidos), examinó los diferentes enfoques de liderazgo de dos organizaciones que implementan iniciativas de sostenibilidad en toda la empresa.
Los investigadores evaluaron los éxitos y los desafíos de las dos empresas en función de cuatro capacidades clave:
1- Relacionarse: ver el entorno a través de las perspectivas de los demás, desarrollar relaciones de apoyo y unir a las personas.
2- Sensemaking: Creación y actualización de mapas de un entorno complejo para actuar de forma más eficaz en el.
3-Visión: vincular la imagen del futuro de un líder con la misión general de la organización.
4-Inventar: Crear nuevas estructuras o procesos para hacer realidad una visión.
Será necesaria la creación y actualización de mapas de un entorno complejo para actuar de forma más eficaz en él.
Los especialistas del MIT comprobaron que las organizaciones que utilizaron estas capacidades e implementaron el liderazgo distribuido tuvieron mejores rendimientos que las que tenían un modelo de liderazgo más concentrado, es decir, de mando y control. Las primeras pudieron organizar nuevas maneras de trabajar e innovar más rápidamente, unidos en una misión compartida.
Por eso, Ancona recomienda que cuando las personas en los niveles más bajos de la empresa tengan ideas sobre nuevos objetivos estratégicos que hayan sido examinados y probados, se permita que esas personas participen en la dirección del proceso de cambio. Es necesario habilitar la voz de los integrantes del equipo para armar así un diálogo con candidatos potenciales cuya pasión, conocimientos y disponibilidad de tiempo serán evaluados independientemente del rol y su jerarquía dentro de la organización.
“Es crear una organización cuya cultura es sobre el aprendizaje, la innovación y el comportamiento empresarial”, dijo Ancona. “No es ‘¿Quién tiene la culpa de este fracaso?’ sino ‘¿Qué aprendimos y cómo podemos mejorar?’”.
Es crear una organización cuya cultura es sobre el aprendizaje, la innovación y el comportamiento empresarial”, dijo Ancona.
Para ayudar a los líderes a evitar obstáculos al pasar a un modelo de liderazgo distribuido, Ancona e Isaacs ofrecen una lista de verificación:
1- Cuando las personas en los niveles más bajos de la empresa tengan ideas sobre nuevos objetivos estratégicos que hayan sido examinados y probados, permitir que esas personas participen en la dirección del proceso de cambio.
2- Dar voz a las personas para que se correspondan con los roles. Participar en un diálogo bidireccional con candidatos potenciales para considerar quién tiene la pasión, el conocimiento, las redes y la disponibilidad de tiempo para tener éxito, independientemente del rol o el nivel de la persona en la jerarquía organizacional.
3- Tener una conversación honesta con los miembros potenciales del equipo sobre su capacidad para implementar y lo que pueden comprometer con el equipo.
4- Brindar oportunidades de capacitación y aprendizaje para que las personas puedan practicar la toma de decisiones, la actividad empresarial y las habilidades de influencia necesarias para trabajar en este modo de operación. Proporcionar oportunidades para que los empleados se conozcan y establezcan contactos en toda la empresa
5- Recordar que alejarse de un modo operativo de comando y control no significa que los líderes principales dejen de desempeñar un papel en el proceso de cambio. Son los arquitectos que facilitan y posibilitan la actividad emprendedora.
6- Lograr el cambio requerirá una combinación de estilos de mando y control y cultivo y coordinación.
La especialista admite que el cambio al liderazgo distribuido puede resultar abrumador y recomienda comenzar con los siguientes pasos:
Brindar oportunidades de capacitación y aprendizaje para que las personas puedan practicar la toma de decisiones, la actividad empresarial y las habilidades de influencia necesarias para trabajar en este modo de operación.
“Puede hacer mucho con solo hacer que todos en su equipo entrevisten a un cliente, observen dónde la IA está teniendo el mayor impacto, exploren nuevas direcciones en las que se dirige su competencia o examinen lo que sea más importante aprender”, dijo Ancona. “Entonces todos pueden informar y todo el equipo puede aprender. No queremos instalar este enorme modelo que la gente piensa que es un paso demasiado lejos. Puedes empezar poco a poco”.
Los líderes senior deben establecer prioridades estratégicas y modelar el tono desde arriba, dijo Isaacs. Esto demuestra a los trabajadores que el liderazgo está de acuerdo con una nueva forma de trabajar. También es fundamental para ellos responsabilizar a la organización por sus valores culturales para fomentar la confianza colectiva que alimenta un modelo de liderazgo distribuido.
“Cada vez más empleados están acostumbrados a ser autónomos y empoderados”, dijo Isaacs. “Las generaciones más jóvenes están creciendo en un mundo en red en el que están acostumbrados a expresar su creatividad y autonomía. Las organizaciones ágiles les ofrecen esa oportunidad”.
Infobae.
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